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四個大佬的互聯網十年 剩者為王
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來自:挖貝網   瀏覽:1711   編輯:
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十年后,“跳出畫面”看馬化騰、馬云、陳天橋、李彥宏,他們有相似的特質:堅持,應用創新,商務創新,了解本土。他們有著共同的軟肋:CEO十年沒有變過。第一批互聯網創始人,應該說領袖氣質比較強,忽悠能力比較強,八面來風?;褂惺搶坊齟陀璧南確⒂攀?,遮蓋了不成熟、不老練,因為你先走,你有時間犯錯誤,同時也因為缺乏競爭,你的東西好壞基本上市場就這一個。

  早期,除了馬化騰(當時,我曾派了一個副總去收購他的公司),李彥宏、陳天橋、馬云這幾個創始人,大部分都有神交,或者在會上見過。對于這四個互聯網公司的十年,我覺得都是一個學習的過程,騰訊有過找不著北想賣掉的時候,李彥宏應該說到2003年還沒有想過今天所謂搜索模式,他一開始做軟件,做B2B模式。他們應該說都在摸索,在曲折的道路上前行,沒有放棄。

  他們的共性:剩者為王

  從1999年到2009年,阿里巴巴、百度、盛大、騰訊這四家公司中,變化最為巨大的是騰訊。騰訊一開始就是三五個年輕人,抄了一個當時大家都認為應該抄的ICQ,因為太顯而易見了,所以高潮的時候中國有五六十個即時通訊軟件。騰訊在當時既不是最好的,也不是最早的,也不是用戶最多的。但是因為當時聯眾的鮑岳橋跟馬化騰是朋友,他要扶植馬化騰一把,我們就鼓勵聯眾的用戶都裝QQ,當時,聯眾大概六七百人同時在線。那時全國才幾十萬網民,所以直到1999年底,我們大概是前后腳撞線——萬人在線,大概轉過年來就是十萬人同時在線。

  對騰訊印象最深的是,其一,馬化騰比較誠懇,也愿意合作,而且你只要給他提了產品不穩定的問題,他馬上就改,這和其他很多公司“你挑我毛病,就是我的敵人”是不一樣的。第二,有一些人做一個公司,是想著融資、上市,或者是賣掉,主要是賺快錢,而馬化騰,整體上還是屬于認認真真的做東西。隨著泡沫破碎,也就是真正的考驗是2000年,特別是2001年,這60多個即時通訊軟件,關門的關門,整合的整合,賣掉的賣掉,興趣轉移的興趣轉移,大概還有四五家。這個時候,騰訊占領的市場就變成30%左右了。

  如果說騰訊、百度是一類公司。那么盛大、阿里巴巴則是另一類的。騰訊和百度是我心目當中比較正宗的互聯網,它是90%以上的資源,都放在產品的研發、改進、運營以及商業模式的尋找。盛大他們是做生意,不會做互聯網,但是知道這個體系怎么架起來的,然后賣出來,陳天橋最大的功績是在當時條件下創造了一個商業模式,通過網吧直接分成,這個比賣游戲卡要有效率得多。阿里巴巴,我覺得更多是用互聯網,而不是做互聯網。

  第一批互聯網創始人,應該說領袖氣質比較強,忽悠能力比較強,八面來風?;褂惺搶坊齟陀璧南確⒂攀?,遮蓋了不成熟、不老練,因為你先走,你有時間犯錯誤,同時也因為缺乏競爭,你的東西好壞基本上市場就這一個。

  十年后,“跳出畫面”看這四個人,他們身上有相似的特質:其一是堅持。馬云的公司倒閉過,而且應該說他跟業內也沒有什么交集,但是他很堅持,他在浙江那個地方,他懂民營企業的邏輯,他看到了需求,堅持利用互聯網平臺。李彥宏他們也是幾次要倒閉,他們那時候,大概三次、四次說要放棄了,我建議說別放棄了,還得把它劃圓了。因為他們比較年輕,覺得干了三四年了,怎么還看不見北,但是他們堅持住了。你說誰是第一天就清楚地看清方向的,可以說是2003年以后創業的人,特別像史玉柱、江南春,你可以說他看清了,這是熟練的生意。

  其二是應用創新。中國互聯網的創新是在應用這個層次,QQ是拿來的,但面對這個市場的時候,我不固守原有的模式,進行了適合中國國情的各種各樣的創新。這個東西在中國土地上如魚得水,換一個地方就絕對不行,因為你加了太多對中國社會的體驗,所以你現在得也是它,失也是它。百度、騰訊、攜程、阿里巴巴身上都有這種鮮明的應用創新,淘寶不收費,明擺著把eBay的模式給顛覆了。

  其三是商務的創新。最典型的,像盛大模式、攜程模式、百度模式、阿里模式、騰訊模式,都有商務的創新。你會發現它不是從外國抄來的,同時也不見得是國內原創,都是從別的地方發揚光大了,整合以后,到他這兒產生10倍的效應。

  其四是了解中國獨一無二的業態。中國、俄羅斯、日本、韓國,都是本土互聯網公司打敗國際巨頭的地方,本土的互聯網公司都比較強。最特別的,應該是國情造成了目前互聯網的格局。國外的互聯網行業,很容易實現現實世界的平移,而中國的互聯網行業則是一種畸形的狀態,或者叫做改革當中的狀態。

  平臺的PK

  也可以用王國維的“三種境界”來看中國的互聯網公司商業模式。

  第一境界“昨夜西風凋碧樹,獨上高樓,望盡天涯路?!蔽揖醯檬?000年以前,大家的目標是融資。當時,做互聯網根本沒有想什么掙錢,就是做概念,比如,我當時所在的海虹控股,就是因為公司投了互聯網,所以才漲了10倍,夠了,公司賺了好幾十億。

  第二境界“衣帶漸寬終不悔,為伊消得人憔悴?!?000年到2003年,大家一門心思想上市,最早是虧損上市。

  第三境界“眾里尋他千百度,驀然回首,那人卻在,燈火闌珊處?!貝?003年以后,互聯網從生命周期講,進入到盈利階段。大家終于搞明白了,融到資也罷,上市也罷,最后你要有持續、穩定、高速、規?;撓?,這樣才有意義。

  一個真正成功的商業模式,叫可持續、可復制、可改良,就是可進化。從這個意義上講,還是騰訊和百度,你可以想像,它接下去,你要把騰訊拆開了,你發現它也是廣告、游戲、會員費,但是它還是有一個核心的脊梁骨,就是它的IM。而且它已經形成了一種文化,已經形成了一種隊伍,形成了一種獨特的風格,所以它做什么都會有騰訊味道,所以它可持續,而且別人可以學。我覺得盛大的模式也說得出來,大家都可以想,都可以學。

  這四家公司都在做平臺戰略,所謂的平臺,定義可以有多種,我覺得平臺首先不能簡單理解成狹義的技術層面。它應該是一個綜合的、廣義的商業平臺,也就是說在它的品牌之下,在它的體系當中,插什么長什么,長什么活什么。

  現在看互聯網公司的商業模式,一個你要么是平臺,一個要么是應用,沒有第三條路。現在一些門戶是偽平臺,這個平臺,是我把我的產品裝到我的平臺上,別人裝不上來。

  這是一個大的進步,從做產品,再往上就做服務,再往上就做平臺。現在有若干公司在追求純平臺,這是做大的表現,開始成熟的表現,走向長治久安的表現。

  做平臺的另外一個關鍵詞是,你要么開放,要么不開放,很難選擇。你不可以做假開放,因為過去做假開放,設個特定接口,你才可以接進來。比如說Facebook,它是真正的開放,有1500個網站和它聯通,你不管自己在那上面加什么,首先要百分之百兼容。這四個公司,在我看來,還沒有進入實質性操作階段,現在他們也講開放,但都是運營、市場層面的。

  誰更具有真正的平臺潛力?從純互聯網角度看,百度顯然是蓄勢待發,但我很失望它現在提出的框計算,還是抱著自己的金娃娃啃,完全沒有放在整個產業的角度上考慮。第二個顯然是騰訊,但是騰訊自己本身的平臺也沒有打通,還是門戶加IM,再加游戲等;再有一個就是小農思想,好東西,你能做,我也能做,我干嗎讓你做。

  他們犯的1億美元錯誤

  我曾經說陳天橋犯了兩個1億美元的錯誤,一個是盛大以9170萬美元現金并購韓國Actoz公司,一個是盛大盒子的失敗。

  馬云犯的1億美元的錯誤,就是并購雅虎中國,這個錯誤甚至遠超過1億美元。

  李彥宏犯的1億美元的錯誤,應該說在“做什么”問題上耽誤了三年之久,他比較早發力的話,可以提前一兩年進入軌道。他最早沒有做搜索,從2000年到2003年始終在猶豫。

  馬化騰犯的1億美元的錯誤有幾個,比如說當時聯眾做游戲的時候,它為什么早不做游戲?為什么讓盛大做?為什么早不做門戶?另外,他沒有在Web2.0革命中及時出手,他現在犯的錯誤和搜索一樣,晚動手了兩三年,現在說搜索什么的,都要花巨大的力量補貼它,甚至都不是質量之爭,就是一個市場被人占了。

  這四家公司有著共同的軟肋:CEO十年沒有變過。一個人的聰明才智,一個人的強弱,做了十年,應該都用光了,角色應該變換得快一點,他們現在更適合做董事長這個級別,他們做CEO,或者做首席體驗官,都不合適了。因為你那個位置,別人是沒法跟你抗衡的。結果你的強在繼續發揮,但是它已經發揮得淋漓盡致了,但是你的弱沒有一種新的力量來糾正,這也是外國公司為什么CEO要十年或者三五年就換一換。我為什么推崇攜程,因為它的CEO換了很多,對公司沒有影響。

  強人和狂人差別很大,強人不一定是咄咄逼人,不一定是那么鋒芒外露,但是他有綜合素質,他能帶一個隊伍,用一種很好的規則,讓大家的游戲持續不斷,這樣的強人更能干。

  (本刊記者金錯刀根據采訪對話整理)

  騰訊、百度、阿里巴巴、盛大的平臺戰略關鍵點

  騰訊平臺戰略關鍵點

  1. 中流砥柱的QQ IM

  2. 黏性強大的社區平臺

  3. 商業模式龍頭的無線、支付平臺

  4. 規模龐大的客戶端群系

  百度平臺戰略關鍵點

  1. 占強勢地位的搜索引擎

  2.“簡單,可依賴”的體驗

  3. 新聞、百科等的門戶平臺

  4. 初見規模的社區平臺

  阿里巴巴平臺戰略關鍵點

  1. 核心的電子商務平臺

  2. 相對開放的信息流平臺

  3. 支付平臺

  4. 浙江快乐12助手总汇平臺

  盛大平臺戰略關鍵點

  1. 多元的游戲平臺

  2. 統一的后臺支撐平臺(銷售、計費、客服、技術、賬號)

  3. 開放的網絡游戲研發和運營

  4. 資本平臺


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